管理论文

国企人力资源管理体系优化策略

时间：2022-07-30 13:54 所属分类：管理论文 点击次数：

　　摘要：粤港澳大湾区的油气国企，现处于中华民族实现“两个百年目标”、国家大力推广清洁能源的天时，具有“双区”驱动的地利，又兼有创新改革的人和，只要敢于开展组织变革，进行人力资源管理优化，就能实现新一轮高质量发展。文章以深圳燃气集团为例，在“X+1+X”油气体制改革不断推进，以及国家“碳达峰、碳中和”目标提出的背景下，天然气上下游市场不断开放，市场交易竞争更趋白热化，深圳燃气前瞻性地进行组织变革，通过实施“三大转型、四轮驱动”的“十四五”发展战略，明确了要做实产业发展载体，发展四大产业，向产业投资控股集团转型。实践证明，区域性国企以组织变革赋能四大产业发展的组织架构和管控模式，同时配套相应的人力资源管理措施，能更大程度地激发人力效能，从而使企业实现科学统筹，深度协同，组织效力显著提升。

　　关键词：组织变革；国有企业；人力资源

　　1新形势下的组织变革背景

　　当今世界正经历百年未有之大变局，经济、科技、文化、政治等格局发生深刻调整，我国经济正由高速增长阶段向高质量发展阶段转变。“十四五”是建设粤港澳大湾区和深圳中国特色社会主义先行示范区的关键时期，要抓住“双区”建设重大历史机遇，积极实施组织变革以开展前瞻性科技创新、发展战略性新兴产业。在国家支持深圳建设“中国特色社会主义先行示范区”的背景下，深圳的战略定位全面提升。到“十四五”末，深圳将成为竞争力、创新力、影响力卓著的全球城市。作为粤港澳大湾区的区域性企业，国企要肩负起推进“双区建设”的重要历史使命，对标世界一流湾区的企业，服务大湾区和深圳的高质量发展。同时，深圳适逢国企改革窗口。国资国企改革面临新一轮提速加压，加快建设国有资本投资运营平台，从管“资产”向管“资本”转变。《国企改革三年行动方案(2020—2022年)》的发布也将在市场化用人及激励机制、创新机制等方面释放更大的灵活空间。当前，我国油气体制改革进一步深入，能源行业多能互补、综合运营、智慧互联的趋势不断加强，这些都给城市燃气企业的创新转型发展提供了重大历史机遇。综上所述，叠加粤港澳大湾区、深圳社会主义先行示范区和国资国企综合改革的历史机遇，深圳地区的国企想要实现新一轮产业扩张和转型升级，做到先行先试，就必须打破舒适圈进行组织变革，创新建设人力资源管理体系，以便更好适应发展形势，实现高质量发展。

　　2当前国企人力资源管理存在的不足

　　“双区”驱动下的区域性国企虽然有很多发展机遇，但其人力资源管理体系还有待提升。很多国企尚未完全实现市场化人才选聘及契约化管理，业务发展所需人才结构及能力模型不清晰，未形成明确的选聘规划，未建立与市场经济相适应的薪酬分配机制，员工职业发展通道有待进一步优化。人力服务效率与营商环境改革要求还存在差距，科学合理的业绩评价体系和考核机制也有待进一步健全。垄断思维在部分干部和员工当中仍然存在，员工效能仍有较大提升空间。企业运营存在战略管理未能闭环、预算管控不够精准、制度管理不够完善等问题。

　　3国企组织变革回顾

　　3.1深圳燃气发展痛点

　　一是人力资源管理责任重视还不够，业务流程不够熟悉，制度落实不够规范，管理权限认识不足;二是薪酬激励管理还不健全，未充分用好薪酬二次分配权，存在员工激励不到位和薪酬分配不公平现象;重点业务和关键岗位员工激励力度还不够大;薪酬总额决定机制改革进展较慢;三是人才队伍年轻化、专业化、综合能力建设还不够，员工老龄化压力较大，员工业务技能和专业素质亟须提高;四是人才培训管理系统化、精细化水平还不够，培训项目与集团战略的衔接存在不足，新技术、新业务等创新性、战略引领性内容缺乏，培训成果深度转化与实际应用还不够;五是在人均效能方面，对比标杆企业，深圳燃气人均能效处于行业中等偏下水平，与第一梯队企业仍有较大差距，存在较大提升空间。

　　3.2组织变革回顾

　　深圳燃气发展壮大的历程，就是一部不断改革创新的历史。尤其是近五年来，深圳燃气高效平稳地实现了深圳地区管道燃气运营机构两次重大改革，一是从客服分公司、龙岗和宝安三大区公司到2015年大市场、大管网、大客服“三大”业务整合，实现了深圳燃气专业化、精细化、标准化管理;二是2019年综合改革，成立十大区分公司，集团总部成立企管部(法务部)等职能部门，优化业务审批流程，成功形成了能够适应目前强区放权新形势下，高效推动城中村管道燃气改造、优化营商环境等重点经营工作的管理架构。从表1可以看出，通过对深圳燃气深圳地区主要生产经营指标进行对比，组织变革后，对生产经营的促进作用是非常明显的。

　　3.3原组织变革的不足

　　虽然历经两次变革，但发展呈螺旋式上升，经时间考验后发现，深圳燃气在总部机构和职能设置方面仍存在“管理虚位、能力不足、效率偏低”，在产业划分方面尚存在“四大产业划分不清晰、产业归属未理顺”，在管控模式方面还存在“管理主体未做实、管控模式不匹配”等。人才干部的政治判断力、政治领悟力、执行力以及责任担当意识有待加强。

　　4组织变革的总体思路和原则

　　4.1新型组织变革模式

　　第一，优化总部机构及职能，强化六大核心能力。通过强化党委和人事的相关职能，提升党建及干部队伍建设能力，增强人才干部的政治意识和责任意识;通过优化战略管理部门，提升战略闭环管理能力，实现战略意图的有效落地;通过新设职能部门，提升投资能力、市场开发能力和客户服务能力，应对外部行业变化，加快深圳燃气做强做大做优。第二，调整业务中心定位及职能，实现管理的扁平化和标准化。将业务中心定位为业务管控和支持服务平台，承接对应职能部门的事务性工作，为生产经营单位提供专业化服务。业务中心的职能建设由对应职能部门负责，强化了安全、项目及服务管理能力。第三，建设产业管理平台，统筹产业发展。通过整合深圳燃气现有业务，将相似或相同类型业务划归为一个产业板块，并由一家公司统筹产业发展，集中力量实现产业规模的快速增长。第四，匹配差异化授权，赋能四大产业发展。根据四大产业发展阶段、规模大小、产业定位等，匹配管控架构，赋予市场化、差异化的发展机制，扶持四大产业做大规模，实现产业多元化。

　　4.2管控边界的划分

　　总部-业务中心-产业管理平台的关系是:总部负责体系建设、决策审批、执行监督;业务中心负责共性服务的提供、工单调度、工单执行跟踪;产业平台及下属企业负责共性需求的提出、具体业务的执行。通过建立“总部-产业管理平台-产业内企业”三级管理架构，实现集团总部专注于集团整体发展和效益提升，产业管理平台专注各产业的整体发展和效益提升，产业内企业负责生产执行、安全运行及降本提质增效。

　　4.3组织变革的作用

　　通过组织变革，企业实现科学统筹，深度协同，组织效力显著提升。一是矩阵式管理模式有效减少管理层级和管理幅度，强化了集团对下属单位的管控，实现“因区施策”，更加有效整合资源，提高反应能力及办事服务效率。二是总部机构职能体系更加健全，履职顺畅高效，职能归口管理和服务得到加强，提升总部职能的业务规划性、系统性和协同性，如分散的职能由“各自为政”转为“集中管理”。三是各区机构设置精简，多部门采取“一套人马，两块牌子”形式运作，各区业务发展和人员配置具备可比性;各部门职责进一步明确，部分业务审批速度明显提升。四是机构设置业务针对性更强，班组业务职能、机构设置及人员配置得到优化，职能部门取消班组设置，一线班组实现资源整合。

　　4.4组织变革的思路经验

　　复盘组织变革历程，深圳燃气因势而谋、顺时而动，各项重点改革工作可圈可点，也为今后集团改革发展积累了宝贵经验。坚持顶层设计是完成改革任务的根本保证。深圳燃气牢牢抓住了粤港澳大湾区建设、国资国企综合改革以及深圳市强区放权等重大机遇，以高度的政治意识和强烈的责任担当，把服务城市发展和保障民生作为头等大事，审时度势，找准关键，下定决心进行本次改革，为改革方案顺利落地奠定了坚实的基础。坚持统筹兼顾、协同推进是达到改革预期成效的重要方法。改革的成功实施，离不开科学高效的组织和强有力的推进。全面统筹各项改革事项，按照方案先行的原则，坚持集团总部与区公司“一盘棋”，成立区公司与优化总部职能协同推进。实施过程中，定期召开专题工作会议，建立改革工作进展周报制度，及时掌握进展情况，确保改革如期推进。

　　5组织变革下的人力资源管理

　　5.1以市场化、契约化为导向推进选人用人改革

　　选人用人是以未来业务战略重点匹配的能力要求为导向，建立完全市场化导向选人用人机制，实现人才能进能退、能上能下。研究制定国企高级管理人员契约化考核与差异化薪酬管理办法，出台符合国企实际的市场化选聘方案。加大年轻干部储备，制定优秀年轻人才培养行动方案，建立健全“下派上挂”实践锻炼机制。同时强化干部退出机制，推进干部队伍年轻化建设。注重“外引内培”，创新“菁英计划”培养模式，精准化引进投融资、分布式能源等紧缺型新兴业务高端人才;鼓励员工跨界转型，培养一批复合型人才。公司持续优化职位体系、职业发展通道和薪酬体系，打开管理、技术、技能人才职业发展通道，建立后备人才库，深化制度选人机制，优化人才队伍结构。

　　5.2选材备料，多管齐下，全面提升组织人事效能

　　强化业务单位人力资源管理主体责任。常态化开展人力资源业务培训，加强对下属企业人力资源业务的指导和监督。完善学习发展体系，提升培训工作的系统性。多措并举提高人均效能，建立科学规范的培训流程，形成培训需求、培训计划、培训实施、培训评估的闭环管理，分层、分类高效系统开展干部教育培训。

　　5.3战略引领，强化组织绩效考核体系建设

　　以战略导向、问题导向为原则，不断完善集团职能部门和业务单位的组织绩效考核，充分发挥组织绩效考核的激励约束作用。建立了组织绩效考核机制，推行全员绩效考核;制定新一期“效益联动+价值创造分享”的长效激励机制，健全完善短中长多元化激励机制，有效增强对核心人才的激励。考核激励与经营业绩挂钩，加大长效激励占比，同时建立新业务开拓、投资决策的约束机制，如强制跟投、基础绩效标线管理等。建立健全企业薪酬决定机制，明确“效益决定分配，效率决定收入，效能对标市场”原则，将创造利润、实现发展、提升人工效能和人工成本利润率的压力传导到基层，在基层也形成“要薪酬就是要业绩”的意识和氛围。

　　5.4创新国企激励机制，突破薪酬总额限制

　　创新薪酬给付机制，更大限度奖勤罚懒。面向业务骨干及核心管理人才、专业投资人才以及科研技术人才采用差异化薪酬激励机制。设计差异化薪酬体系，以岗定薪、同级不同薪，反映岗位价值、风险、付出及回报，加大薪酬浮动比例，强化业务挂钩，拉开同岗差距。对承担“先行示范区”“粤港澳大湾区”“一带一路”倡议等任务有关的薪酬，以及落实“创新驱动”有关高端人才薪酬和创新奖励，允许通过保障性薪酬、单列薪酬等方式予以有效保障。

　　6结语

　　本文以深圳燃气为例，剖析了区域性国企虽然存在人才结构不合理、薪酬绩效效果不佳、职业发展通道受限等一系列问题，但适逢历史机遇，现处于中华民族实现“两个百年目标”、国家大力推广清洁能源的天时，具有“双区”驱动的地利，又兼有创新改革的人和，只要敢于实施组织变革拥抱未来，同时优化人力资源管理，坚定不移把改革攻坚向纵深推进，使组织改革的“一子落”带动人力资源的“全盘活”，成为撬动改革、激发动能的有力杠杆，区域性国企做强做优做大，实现高质量可持续发展指日可待。

　　参考文献:

　　[1]陈译凡，陈成龙，羊鑫澜，等.基于组织变革理论的国有企业改革对策研究[J].现代管理科学，2021(6):113-120.

　　[2]蔡翔，冯美珊.促进组织变革的人力资源管理策略研究[J].技术经济与管理研究，2010(S2):58-60.

　　[3]习苏晖.组织变革中的人力资源管理研究[D].苏州:苏州大学，2011.