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市场开发活动的项目化管理方案

时间：2022-07-23 10:32 所属分类：管理论文 点击次数：

　　摘要：本文通过对所在单位现有市场组织机构、运行方式和开发现状分析，运用项目管理的理念，对市场项目进行重点分析，提出了市场开发活动项目化管理的理念和实施方法。从需求管理、矩阵团队建设、计划管理、过程控制、风险管理等方面开展了理论研究和应用时间，对实施流程进行了归纳整理，对市场开发效果有实际的促进作用。

　　关键词：市场;项目化管理;实施流程

　　一、引言

　　如今，市场观念正在影响着我国的大多数现代化企业，包括大型军工企业。国防军工行业特点是定制需求占比高、科技含量高、创新要求高、质量和可靠性要求高。早些年一直是计划经济模式，重在关系开发。现在现代化的市场观念也在逐步影响军工行业的用户群体，因此国家在武器装备的科研和生产任务分配上，快速向市场经济模式转变，大量引入同行和民营企业参与竞争，对周期要求和成本预算要求也愈发严格。

　　本文试图通过将项目管理的理论和方法，将市场开发活动作为具体项目，进行项目化管理研究，同时在管理的项目中进行试点应用，通过项目管理的思想、工具和方法对市场开发相关实践活动进行过程控制，使开发管理工作变得具体化和具备较强的可操作性,实践性较强，促进达成开发的战略目的。

　　二、市场开发活动现状

　　2.1市场开发活动外部竞争态势问题分析

　　国内传统军工企业大都有几十年的历史，都有各自的文化底蕴。随着近几年军工行业的逐步市场化，原有的用户指定承包模式已经不复存在，几乎所有订单合同均采用招投标流程。相比众多竞争对手，部分企业主要表现出如下几个方面的竞争劣势。

　　1)经营理念从研究所延续下来，习惯了计划经济模式，参与招投标的经验不如现在民营企业。

　　2)由于长期从事军工产品的研发和生产不计成本，对于成本的控制明显不如民营企业，项目报价会直接影响竞标结果。

　　3)电子类专业具有较强的技术通用型，客户关系对市场的决定程度也是部分军工企业市场目前面临的最严重的市场威胁。

　　2.2市场开发活动内部项目管理问题分析

　　随着市场工作的推进，市场项目管理过程中也暴露出一些问题，主要表现在：市场主管的客户关系和与用户认可度需要提高。市场意识需要提高。市场信息捕获应该是每一个员工的职责，需要提高市场意识，市场争取工作。以及目前暂无市场管理流程，许多流程主要靠项目主管主观管控的方式。

　　三、市场开发活动的项目化管理方案

　　3.1总体思路

　　本文采用项目化管理的思路，对市场开发活动进行项目化管理，加入一些新的项目管理方法。项目化管理的核心，就是将每个市场跟踪项目的开发过程作为一次项目实施，将其全生命周期按照项目管理方式划分为四个阶段：启动阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段，分别对应了市场信息采集、组织市场分析与决策、制定市场项目计划、跟踪争取阶段、闭环落实阶段。

　　市场开发活动的项目化管理具体从以下几个方面开展工作。

　　1)制定需求管理流程和办法。

　　2)按照项目管理的团队模式，构建高效的矩阵式市场开发团队。

　　3)将市场开发活动纳入科研计划管理范畴，实现过程控制。

　　4)建立市场开发的PDCA管理和风险管理，确保实现市场开发目标。

　　3.2项目化管理的具体实施方案

　　3.2.1启动阶段——从需求到市场立项的决策

　　市场开发的启动阶段即是需求阶段。因此首先针对需求管理流程进行了重新设计，一方面广泛收集需求，另一方面对需求进行准确评判。牵头组织开展需求的分解、跟踪、用户迭代确认等活动，待需求确认后，正式转入“论证阶段”。

　　当用户需求确认后，将需求评估和市场项目活动立项作为一次项目投资分析，开展基于SWOT分析法进行改进，从更多维度对需求进行组合式评估，其中包括以下几个方面：

　　1)是否政治任务;

　　2)后续市场影响程度;

　　3)客户关系程度;

　　4)任务风险程度;

　　5)专业发展方向符合度;

　　6)技术要求难易程度;

　　7)进度要求紧迫程度;

　　8)预估合同和成本;

　　综合评估确定是否开展市场跟踪项目的立项，并确定跟踪项目的重要等级和市场开发目标。

　　3.2.2规划阶段——矩阵式团队组建及计划编制

　　1)矩阵式团队组建

　　构建面向市场、面向效率的全生命周期业务架构和组织机构，实施企业管理与发展战略的对接。各角色成员职责分工如下：

　　项目负责人：全面负责主管的项目的市场开拓工作。

　　市场主管：全面配合领导与项目负责人开展市场开拓工作，开展市场跟踪调研工作，及时掌握市场信息开展市场开发策划，组织开展用户需求对接、方案论证、用户汇报沟通、任务争取落实等市场开发工作。

　　设计师：负责配合项目负责人开展各项技术工作，包括市场需求的收集与分析工作、开展技术路径和多方案选择、解决方案报告编制等工作。

　　财务代表：负责与项目负责人和系统设计师等协同，对全生命周期内的所有涉及财务和经费相关的事务展开协调、测算。

　　2)计划编制

　　市场开发活动的计划分为内部计划和外部计划，内部计划主要是市场开发团队根据自身市场策划，主动安排的各类计划，如方案论证计划、客户走访计划等;外部计划主要是根据客户需求和市场环境，被动安排的各类开发活动计划，如投标竞标计划、客户需求响应计划、方案研讨计划等。

　　对所有市场跟踪项目制定了详细的WBS工作分解，并且采用甘特图，明确计划关联情况及时间进度要求。

　　3.2.3实施阶段——计划管理、PDCA和风险管理

　　市场开发的实施阶段即是跟踪争取任务阶段，主要是计划的执行、监控和风险管理。

　　1)将市场开发活动纳入计划管理体系

　　针对市场开发计划建议从以下几个方面进行改进：

　　1.针对市场开发计划的完整性较差的问题，按市场跟踪项目的重要等级(重点跟踪项目、一般跟踪项目)分周期定制不同阶段的计划。

　　2.针对市场开发计划的不确定因素较多的问题，提前明确计划调整依据，避免计划的随意性。

　　2)建立市场开发的PDCA循环和风险管理

　　市场开发的项目化管理的核心是过程控制以及风险管理。

　　首先，市场开发管理流程中，首先制定合适的市场开发计划(P)，然后按计划开展开发活动(D)，活动执行后及时开展效果评估、市场分析和市场调硏(C)，之后根据结果，采取相应的改进或巩固措施(A)，把成功的经验尽可能纳入进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。

　　其次，在市场开发中实施风险管理。

　　3.2.4收尾阶段——总结工作

　　开发活动结束只是针对某个产品或者市场展开的各项活动的结束，在市场开发过程中产生的各项经验更是需要总结的。开发结果有两个方面：

　　首先是在实际的开发活动中的结果，即要了解在这次开发活动中到底有什么效果，例如销售额度的多少、执行力的大小、顾客的满意程度、潜在的消费市场范围是否有扩大等，这些都是可以看得见的市场效益。

　　还需要及时对过程中的形成的文档，包括技术文档、管理文档、会议纪要等进行整理、分析和归档，及时总结项目执行过程的经验和教训这两种总结，以指导后续工作的开展。

　　四、结语

　　本文通过对所在单位现有市场组织机构、运行方式和开发现状分析，运用项目管理的理念，对我所市场项目进行重点分析，提出了市场开发项目化管理的理念和实施方法。从需求管理、矩阵团队建设、计划管理、过程控制、风险管理等方面开展了理论研究和应用时间， 对实施流程进行了归纳整理，对市场开发效果有实际的促进作用。后续要针对市场计划完整性，市场开发考核和激励制度等方面，继续深入开展市场开发活动的项目化管理研究。

　　参考文献

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　　[4]  Philip kotler.Armstrong Principlesof Marketing (9th ed),prentice-Hall,inc,2001.