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企业集团对子公司的管控模式分析

时间：2022-07-14 10:27 所属分类：管理论文 点击次数：

　　摘要：在企业集团中，为了加强对子公司和内部多个部门的控制，对企业集团管控模式进行改进与优化，从而使企业集团效益更好，并且达到更高的战略发展目标，这是非常有意义的。笔者首先分析了企业集团化管控工作中所存在的问题，并就企业集团化管控的模式选择及应用进行了研究。

　　关键词：企业;集团化管控模式;优化;应用

　　前言

　　由于战略协同、战略扩张、资源配置等多方面因素的影响，企业集团会选择合适的组织形式。对于现代化企业集团管理而言，其观念是在不断升级和优化中的。因此，大环境要求我们企业集团运营进行更好得管控。就目前而言，在一些企业集团中，普遍存在管理模式落后的问题，这样会导致企业集团内部职能部门功能设计存在较大的缺失，而且导致一系列的问题，从而使企业集团管控规模效应不能充分展现出来。鉴于此，笔者认为，必须摒弃陈旧的经营管理理念，对企业集团管控模式进行升级与改进，这样才可以使企业集团内部充满活力，使企业集团的整体竞争力得到提升。

　　1.企业集团化管控工作所面对的问题

　　1.1业务关联度不高，管理链条过长

　　某些企业集团重组改制后，主营业务不突出，业务关联度不高，管理链条过长等现象较为突出。在我国目前的大部分企业中，部门设置简单非常普遍。比如，某企业的财务部门只招聘了几名会计和一名出纳人员。而且，不管是从业务素质来看，还是综合素质来看，很难达到专业化的要求。在集团化企业，有相当一部分工作人员将时间浪费在重复的工作上，很难抽出时间来提升自己的专业水平和专业能力。在集团化企业，部分工作人员不熟悉信息软件的使用，对于网络云端和平台不熟悉。如此，就不能使集团化企业的智能化和科学化软件充分发挥其优势。

　　1.2集团化管控体系尚不完善

　　在一些企业，由于集团化管理体系的缺失，导致管理效率低下的问题较多。比如财务部门与公司的其他部门之间是有较大联系的。但根据笔者的不完全调查发现，有相当一部分企业并没有集团化的管理体系，这样就会使财务部门中的会计管理产生信息安全性不高，且管理效率不高。就目前的阶段而言，企业在管理制度方面建设并不完善，规范性不强，而且责任不明确的现象非常普遍。鉴于此，也就导致这些工作人员很难对管理工作规范开展，使管理效果不佳。而且各个行业发展都需要相应的管理制度，而集团企业在这方面普遍存在薄弱之处。

　　2.企业集团化管控的模式选择

　　通过集团管控模式可以使下属子公司通过管理控制方法和手段，从而实现公司既定战略目标。这些方法手段非常系统，而且根据集团的不同，所使用的集团化管控模式也有较大的差异。

　　2.1传统集团化管控模式

　　2.1.1财务管控模式

　　所谓财务管控模式，就是集团企业通过一系列的手段。针对集团下属单位的财务和资源配置等情况进行管控。通过财务管控，可以獲得具体的分项财务指标。然后，我们就可以对子公司的财务指标进行更好地管理，并对其进行考核。在这种模式中，集团母公司对于下属单位的具体经营不会有过多的干预，甚至很少去干预。

　　2.1.2战略管控模式

　　战略管控主要包括对战略的确定和战略计划、战略执行等方面。通过该模式，集团公司可以针对公司内部环境和外部环境做好分析，并对企业发展的战略目标进行制定，根据实际情况，可以进行一些调整。然后，各个下属子公司对集团总部的战略目标和计划进行进一步分解，然后据此来制定本单位的目标和计划。最后，需要做好经营方案，做好预算计划。下属分子公司的经营权是相对独立的。这样，可以使集团总部能够获得最大的经济利益，并且社会效益也较大。通常使用这种管控模式的是一些国企大型集团，比如中国石油化工集团就是其中一个典型的代表。

　　2.1.3运营管控模式

　　运营管控模式这种模式是比较传统的，使用这种模式的企业一般情况下其集团总部规模较大。并且需要通过专业人士组成职能部门。通过职能部门针对分子公司业务进行较为严格地控制和管理。主要是经营管理，比如战略规划和财务资源分配以及原材料采购等多个方面的管理。在分子公司中，安排了集团公司的人员，这样是为了方便严格执行集团的一些指令和规定。也就说，在这种管控模式下，子公司是需要严格按照母公司的规章制度来处理日常工作事务的。比如，中国农业银行是使用这种运营管控模式的典型代表之一。

　　2.2基于互联网大数据技术的集团管控模式

　　在二十一世纪，集团化管控模式变革正在逐步发生，这是因为多个方面外部环境因素的影响。在互联网时代，“互联网+”正逐步进入各个行业和领域并得到应用。不仅如此，随着大数据技术的发展，传统的决策模式也在改变，管理体系也在升级。基于互联网大数据技术的集团管控主要包括两个层次，分别为决策层和运营执行层。前者是为大数据管控进行顶层设计的，主要是针对较为复杂的数据进行分析和处理，这样就可以打造能够满足自身运营的商业模式。后者主要是进行一般的数据分析和处理，然后根据前者的指令来开展后续工作。

　　2.3大集成管控模式

　　实践表明，在大多数的企业集团中，不仅需要面对复杂的内部环境，也需要面对更为严峻的外部环境。因此，使用多种经营策略通常是不可避免的。基于此，可以降低投资风险。但是，在这种管控模式中，集团需要在不同的业务板块中获得较高的竞争地位，其盈利模式和产品生命周期等都需要差异化进行。鉴于此，在集团化管控中，需要综合进行考虑，针对差异化的竞争市场，使用多种工具对其进行管控。这样，才能够使子公司的领导者和管理者、基层管理人员充分调动积极性和发挥其创造力。

　　3.企业集团管控模式优化及应用

　　在针对企业集团内部管控模式进行优化的过程中，需要考虑企业集团的实际情形。基于此，采取合适的管控体系。当然，这个管控体系必须是科学的、合理的。鉴于此，可以使企业集团的内部管控效率大大提高。笔者根据自己多年的集团企业工作实践，认为可以采取以下几个措施来对企业集团管控模式进行优化。

　　3.1.明确企业集团管控模式优化的实施步骤

　　我们在对企业集团管控模式进行优化之前，首先就是要明确该模式优化的实施步骤。第一步就是明确企业集团的产权关系。建立以企业集团总部为核心的多级组织机构。然后，针对参股企业进行梳理分析，从而对股权进行全面清理。在这个过程中，可以采用优胜劣汰的策略，这就是说如果企业集团的实力不够强，那么就会被淘汰。通过采取这样的策略，可以保留企业集团的核心业务，使资金得到较好地保护。第二就是要基于企业集团实际条件，针对集团内部的责任和制度进行优化与改进，特别是针对组织结构框架的改革，这是非常重要的一个步骤。除此之外，还需要对董监事会和经理层的权限进一步明确。针对其责任和权利，必须进行明确。这样，才可以使决策业务能够更进一步开展。第三就是要对管控模式进行改革，可以从运营管控模式到战略管控模式进行改革，并且充分发挥参股和收购方式，对这些方式合理利用。

　　3.2突出企业集团管控模式优化的重点内容

　　就企业集团管控模式的改进与优化而言，需要明确重点。然后采取针对性措施。建立全面风险管理体系，然后针对性采取集团风险管理措施。对于企业集团中的风险，加强识别分析。针对技术研发和生产销售等，都需要做好风险识别，对风险内容进行明确，对风险特点进行分析，减少风险发生的概率，从而针对风险管理方案。针对企业集团内部的财务管控，要建立一个完善的体系，使用财务共享服务模式，加强财务分析和财务核算。充分利用管理的规模效应，从而使财务管理更加规范化。对于财务管控，需要做好财务监督和内部审计，针对企业集团的财务业务处理活动，加强财务数据信息审计分析，找到其中存在的问题，从而对其改进与优化。

　　3.3强化对企业集团管控模式的保障

　　在企业集团管控模式的优化的过程中，还需要做好配套保障措施。首先，需要对技术进一步保障，加强企业集团内部的信息管控系统优化与升级。与此同时，还需要做好预算管理，加强数据的管理系统建设，打造系统化的财务管控系统。然后，为实现企业集团内部业务财务更好地管控，要使其实现其流程更完善，使其更符合标准化。除此之外，对企业集团内部管控，要使其效率更高，使管控成本得到进一步降低。

　　其次，需要对制度进一步改进与优化，使其能够对企业集团内部体系建设能够起到较强的促进作用。而且，能够使集团内部的管理制度得到贯彻落实，使内部信息与沟通的效率得到提升。而且，需要加强风险评估防范，使企业集团管控效率进一步提高。

　　4.小结

　　在我国企业集团化管控的过程中，还存在较多不完善的地方，其中存在的问题也是较多的。鉴于此，我们需要对企业集团的管理体系进行改善。在思想上引起重视，使集团的定位进一步明确，使企业集团的各个工作人员都能够提高自己的综合素质。在一定程度上提升企业集团化管理工作的效率与品质，保障资源的合理利用。最终，可以使企业的社会效益和经济效益都得到提高，帮助企业实现又快又好地发展。

　　参考文献

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